[공급사슬과물류관리] 구매의 목표와 구매전략

구매의 역할과 구매자의 유형 

과거 구매부서의 역할은 생산부서가 원하는 자재와 부품을 적절한 품질의 싼 가격으로 제 때 조달하는 것이었다. (획득purchase, 조달procurement) 그러나 오늘날의 구매부서의 역할은 이보다 확장되어 구매부서는 완제품의 가치를 고려한 전략적 구매를 하게 되었다.

 

전략적 구매에서 구매부서는 공급자와의 관계를 고려하게 되며, 자신들의 전략의 목표를 달성하는데 도움이 될 만한 공급자를 찾아나선다.

전략적 구매에서 구매부서는 이윤을 최우선으로 보지 않으며, 전략에 따라 행동한다. 그리고 고객에게 최대한의 가치를 전달할 수 있는 방식으로 생각하고 행동하고자 한다.

• purchasing: 품목을 확보하는 행위. 구매발주 담당. 구매 자체에 초점
• procurement: 물류, 재고관리, 공급자관리. 조달행위 같은 부가적 관리도 포함. 안 오면 재촉
• strategic sourcing: 조직의 전략적 목표를 달성하기 위해서 자원을 획득하고 조달하는 활동 (완제품 관점에서 구매, 최대한의 가치를 고객에 전달하고자, 공급자 관리 중요)
  • 전략적 구매란, 목적을 가지고 구매하는 것을 의미한다. 따라서 구매부서는 무조건 싸게 구매하지 않고 비싸더라도 목적에 맞으면 구매를 하게 된다. 장기적 관점에서 행동한다.
  • 당장 적자를 내더라도 미래의 신사업을 위해 투자하는 행위 등이 포함되며, 일상적인 의사결정은 아니다.
• 상인 merchant: 재판매를 목적으로 물건을 구매한다. 규모의 경제를 통해 물건을 싸게 구매해 이윤을 붙여 판매한다. 공급사슬의 전방, 하류에 위치해 고객에 대한 영향력이 크다
• 상업적 구매자 industrial buyers: 원자재 구매를 주목적으로 하며, 그 외 유지보수운영을 위한 품목도 구매한다.

구매의 세 종류는 크게 capital goods, rebuy, MRO가 있다

• capital goods: 이는 일상적으로 지출하는 항목이 아니며, 대형 설비 등을 구매하는 것을 말한다. 전략에 따라 제대로 된 의사결정을 내리는 것이 중요하다.
• rebuy (standard, modified): 일상적으로 지출하는 항목들을 말하며, 원재로나 부품 등의 구매를 말한다
• MRO (maintenance, repair, operations): 유지, 보수, 운영을 위해 구매하는 품목. 제품에 간접적으로 영향을 주는 것들이며, 품질이 크게 중요하지 않다. (복사용지, 사인펜 등)

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구매의 목표와 목표달성 방법

과거 구매의 목표는 최소비용으로 원자재를 확보하는 것이었으나, (최소비용으로 적정품질 구매)

오늘날 구매의 목표는 완제품의 품질을 향상시키고 고객의 만족을 최대화할 수 있는 물품을 구매하고 조달하는 것으로 확대되었다.

 

구매부서는 완제품이라는, 기존 구매부서의 영역에서 벗어난 것을 고민하기 시작. 본인들이 구매하는 부품이 완제품에 어떤 영향을 미칠 지 고민하기 시작. 이렇게 품질을 향상시켜 고객의 만족을 극대화하기 위해서는 공급자 관리가 중요하다. 그래서 오늘날 구매부서의 중요한 업무 중 하나는 신뢰할 만한 공급자를 찾아다녀 그들과 협력적인 관계를 지속하는 것이다. 구매부서는 공급자와의 지속적인 협력관계를 통해 그들을 전문성을 활용해 원자재의 품질을 향상시키고자 한다. 또한 오늘날에는 구매부서 인력과 공급자가 개발과정과 제품 설계에 적극적으로 참여한다. 이는 공급자와의 신뢰관계가 형성되지 않으면 힘든 일이다.

Procurement Strategy: 마진율에 따른 비용절감 효과 

기업이 판매하는 상품의 마진률이 낮을수록 비용 절감의 중요성은 강조된다.

1%의 이윤을 올리는데 있어 비용은 매출의 1%만 줄이면 되지만 매출은 매출의 1%보다 훨씬 더 많이 올려야 하기 때문이다.

그래서 마진이 낮은 기능적 제품을 판매하는 기업들은 매출을 올리기보다 비용을 줄이는 데 더 집중하게 된다.

또한 특정 부품이 원가에서 차지하는 비중이 매우 높을 수 있으므로 이 항목에 대해서는 특히 구매 부서의 역할이 중요해진다.

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Kraljic’s Supply Matrix: 자재 분류를 통한 체계적 구매 전략 수립

구매는 전략적으로 이루어져야 한다. 제품의 종류, 리스크 수준, 시장의 불확실성에 따라 구매 전략이 달라진다. type, risk, uncertainty

크랄직의 공급 매트릭스는 두가지 차원에서 구매활동 전략이 결정된다고 본다.

• profit impact 수익관점 조달하고자 하는 부품이 원가에서 차지하는 비중이 큰지, 얼만큼 구매해야 하는지, 부품이 상품의 품질에 자치하는 비중이 어느정도인지 (원가비중, 품질영향, 구매량 수준)
• supply risk 공급자 리스크 관점 시장에 공급자 수가 많은 지, 조달이 쉬운지, 수요가 많아 경쟁적인지, 품절 리스크가 있는지, 자체생산이 가능한 제품인지 등 (공급자수, 품절위험, 자체생산가능여부)
• 하나의 완제품이라고 하더라도 그 안의 부품의 특성에 따라 구매부서는 각기 다른 구매전략을 통해 부품을 조달해야 한다. 그래야 효과성과 효율성이 극대화된다.

1. Low Impact & Low Supply Risk: (non-critical items, simplify and automate) 단순화 및 자동화

• 공급하는데 문제가 없고 상품에 미치는 영향도 크지 않는 부품
• 프로세스 자동화를 통해 비용을 최소화하고자 한다. 개입 없이 개인이 알아서 처리하는 식으로 승인 절차를 간소화한다.

2. Low Impact & High Supply Risk: (bottleneck items, ensure supply) 공급확보

• 상품의 가격이나 품질에 미치는 영향은 크지 않으나 공급에 차질이 생기는 부품
• 장기 계약이나 재고 확보를 통해 공급이 확실하게 되도록 한다

3. High Impact & Low Supply Risk: (leverage items, exploit purchasing power and minimize cost) 구매자 파워 활용 및 비용 최소화

• 공급자가 많아 부품을 조달하는 데는 문제가 없지만 상품의 가격과 품질에 있어 영향을 미치는 것을 구매할 때는 바잉 파워를 이용하는 것이 좋다.
• 공급사들끼리 경쟁을 붙여 낮은 가격으로 부품을 구매하면 된다.

4. High Impact & High Supply Risk: (strategic items, form partnerships) 파트너십 형성

• 독점공급 등 부품 공급 리스크도 크고, 원가 비중이 높고, 그것이 고객이 느끼는 가치에 미치는 영향이 클 경우 기업은 공급사와 파트너십을 맺어 공급을 안정화시키고자 한다.
• 전략적 품목은 일상적 의사결정이 아니라, 특별한 목적에 의해 구매하는 품목을 의미한다. 가격이 절대적인 구매 결정요인이 아니다.

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구매 프로세스의 구성요소

• 자재요구서: 자재 실사용자가 언제 몇 개의 자재가 필요한지 문서로 요구함 (구매부서 업무의 시작)
• 견적요청서: 자재요구서에 기재된 품목이 창고에 없으면 구매부서가 자재요구서를 가지고 공급자에게 견적요청서 발급. RFQ request for quotation (가격을 물을 때 사용하는 문서)
• 제안요청서: 구매부서가 필요한 부품이 무엇인지 정확히 모를 때 공급자에게 제안요청서를 발급한다. RFP request for proposal (니즈를 듣고 품목의 형태를 제안해달라고 요청)
• 구매주문서: 구매자가 공급자에게 보내는 공식 주문서. 공급자가 수락하면 법적 구속력을 갖는다. purchasing order

전통적인 구매 프로세스 매뉴얼 

구매 프로세스는 여러 부서에 걸친 복잡한 프로세스다. 기존에는 ERP시스템이 없어 사람이 일일이 장부를 대조하고 처리했는데, 이 과정에서 병목현상이 일어나 시간과 비용이 많이 지출되었다.

하지만 오늘날에는 사람이 아니라 컴퓨터 프로그램이 절차를 빠르게 처리해주기 때문에 시간과 비용이 절감된다.

그 결과 구매부서는 물품의 구매와 조달 그 자체에 집중하기보다는 기업의 전략에 부합하는 적절한 공급자를 개발하는 데 더 집중할 수 있게 되었다.

소액 구매주문을 하는 이유

MRO등 양이 작거나 가치가 작은 소액 구매주문은 정규 구매 프로세스에 포함되지 않고 별도의 방식들로 처리된다.

왜냐하면 소액구매를 하는 품목들은 주로 제품에 직접적인 영향을 주지 않는 가치가 낮은 것들인데, 그것까지 정규 프로세스 안에서 처리하면 과부하가 일어날 수 있기 때문이다. 관리비용도 과도하게 든다.

따라서 이러한 소액 구매주문 방식은 구매 프로세스를 단순화하기 위한 것이라고 생각하면 된다. (사용자가 물건을 직접 구매하게 해 신속하고 저렴하게 획득할 수 있도록 한다. 구매부서를 거치지 않는다. 또는 구매부서가 개입하긴 하는데 한꺼번에 계약해두고 실제 물건은 구매부서가 관여하지 않고 사용자가 직접 가져다 쓰는 방식 등 활용)

• 기업구매카드(법인카드-예산관리에 용이), 총괄구매주문(장기계약체결), 개방형구매주문, 백지수표구매주문(결재권한이 직원에게 있음), 무재고구매, 소액현금, 소량주문 누적(규모의 경제), 자재 표준화로 효율적으로 구매

구매조직의 두 종류 (중앙집중식, 분산식, 혼합식)

• 중앙집중식 구매: 본사에 구매부서가 있음. 본사가 구매하고 각 부서에 배분. 대량구매를 통해 원가절감, 수송비 절약. 바잉파워 활용 가능, 부서 내 구매경쟁 방지(여러 부서가 동일한 상품을 사려고 경쟁한 결과 가격을 끌어올리는 일을 막을 수 있다) but 다소 관료적
• 분산식 구매: 각 부서가 필요한 부품을 개별적으로 조달. 개별 부품에 대한 전문적 지식을 가지고 정확하게 필요한 것을 구매할 수 있다. 지역별 규제에 따라 맞춰서 구매할 수 있다. 중앙에서 구매하게 되면 일처리가 지연될 수 있기 때문에 이를 피하고 신속하게 조달할 수 있다. (관료주의 배제) but 공급업자 파악하는 등의 활동이 본 업무를 방해할 수 있다. 비효율 발생
• 혼합형 구매: 모든 부서에서 필요로 하는 부품은 본사의 구매부서다 대량으로 한꺼번에 조달하고, 그 외 부서별로 필요한 부품은 각자 알아서 조달해 유연성 제고

구매 의사결정: 아웃소싱 구매의 이유

1. 규모의 경제 이점
2. 소량이 필요할 경우 큰 자본을 투입해 자체생산하기보다 아웃소싱 하는 것이 더 저렴함
3. 이미 생산하고 있음에도 생산능력이 부족해 더 필요한 수량만큼 아웃소싱 할 수 있음. (수요가 일정치 않은 기업이 활용)
4. 생산기술과 전문성이 없기 때문에
5. 공급자가 특허를 가지고 있어서 생산이 불가능할 때
6. 공급자가 연구개발에 더 많이 투자할 수 있는 경우, 우량 기술과 숙련된 기술자를 보유하고 있을 경우 품질을 위해 아웃소싱

테슬라, 애플: 핵심기술은 자사가 보유, 자체생산. 그 외의 부가가치가 낮은 부품 및 생산은 아웃소싱으로 조달. 이것이 경쟁력으로 이어진다.

구매 의사결정: 인하우스 생산을 선택하는 이유

1. 자사가 특허기술을 보유하고 있는 경우 (기술 보호를 위해)
2. 경쟁력 있는 공급자가 없을 경우 어쩔 수 없이 자체생산
3. 직접 관리할 수 있기 때문에 품질관리에 용이하다
4. 전에 사용하고 있던 생산라인을 활용해서 생산할 수 있다. (유휴 생산능력의 활용. 겨울에 스키장을 여름에 골프장으로 쓰듯 활용 가능)
5. 직접 관리하기 때문에 리드타임, 수송, 창고비용을 통제할 수 있다. (월마트의 크로스도킹 → 자체 트럭으로 수송해 리드타임 줄일 수 있음)
6. 직접 생산이 오히려 비용을 절감할 때도 있다. 지속적으로 비용을 줄이기 위한 노력을 해서 원가에 반영할 수 있기 때문이다. (외주업체는 비용을 걸감하더라도 가격을 내리지 않을수도)

아웃소싱 여부 결정하기: Hierarchical Model 계층적 모델 

아웃소싱과 자체생산은 기업의 목적에 따라 선택해야 한다. 기업은 순차적으로 5개의 질문에 답하면서 자신에게 맞는 방식을 선택할 수 있다.

1. 이 부품은 고객에게 중요한 것인가? 고객의 구매 의사결정에 얼마나 큰 영향을 미치는가? (예) 카메라의 해상도 (중요하다면 인하우스)
2. 끊임없이 기술을 발전시켜야 하는 부품인가? 하이테크를 요구하는 부품인가 아니면 한 번 생산설비를 갖추면 오랫동안 변화시킬 필요가 없는가? (하이테크라면 인하우스)
3. 직접 생산하면 시장에서 경쟁력을 갖출 수 있는가? (그렇다면 인하우스)
4. 시장에 능력있는 공급자가 많은가?
5. 제품 아키텍처는 어떠한가. 모듈형인가, 통합형인가? (모듈형이면 여러 부분 중 일부는 자체생산하고 그 외의 부분은 아웃소싱으로 조달해 비용절감 가능하다)

• 1, 2, 3 이 각각 고객에게 중요하고, 기술이 빨리 발전하고, 직접 생산할 경우 시장경쟁력이 생길 경우 해당 부품은 자체생산한다. 4, 5 번은 고려하지 않아도 된다.
• 1, 2, 3 이 각각 고객에게 중요하지 않고 기술발전 속도도 느리고, 개발해도 경쟁력이 갖춰지지 않을 경우에는 아웃소싱을 선택한다. 4, 5 번은 고려하지 않는다.
• 고객에게 중요하나, 기술 발전이 빠르고 직접 생산하더라도 경쟁우위를 점하지 못하는 부품에 대해서는 공급자 유무에 따라 결정하게 된다.→ 마땅한 공급자가 없으면 중요한 부품이니 인하우스 생산방식을 채택한다. 적절한 공급자가 있으면 아웃소싱을 하되, 기술변화가 빠르기 때문에 시장의 선두주자와 파트너십을 맺는 것이 필요하다.
• 고객에게 중요하나, 기술발전 속도가 느리고 직접 개발해도 경쟁우위를 점하지 않는 부품인 경우에는 제품의 아키텍처(구조)가 방식을 결정하게 된다.→ 통합형으로 생산해야 할 경우에는 자체생산하거나 조인트벤처를 설립해 합동개발 할 수 있다. 모듈생산이 가능하면 일부 또는 전체를 아웃소싱해 조달할 수 있다.

공급자 기반 합리화 (단수 공급자, 복수 공급자)

공급자 기반은 기업이 자재, 설비, 서비스를 공급받는 공급자 목록을 의미한다. 최근에는 공급자 기반 합리화 작업을 통해 공급자의 수를 적절하게 추려서 소수의 공급자와 장기적인 협력관계를 유지하는 것이 트렌드이다. 기업은 단수 공급자보다는 복수 공급자를 선호한다.

• 단수 공급자: 협력 관계가 강화되어 더 높은 품질, 반응성을 기대할 수 있다. 소수에 일감을 몰아주기 때문에 규모의 경제가 커진다. 복수보다 관리비용이 적다. 보다 긴밀한 관계를 유지할 수 있다.
• 복수 공급자: 공급자들간의 경쟁으로 인해 품질 향상, 가격 하락을 기대할 수 있다. 여러 공급자에게 공급받을 수 있으므로 품절의 위험이 적다. 위험을 분산시킬 수 있다. 다양한 공급자로부터 학습할 수 있으며, 각종 규제 기준을 충족할 수도 있다. (일정 비율 이상을 국산으로 생산 등)
• 공급자를 결정하게 하는 유인은: 기술의 복잡성, 공급시장의 특성, 공급업체의 역량, 구매기업의 철학 등이 있다.

공급자 기반 합리화 프로세스 (위원회)

모든 업체와 긴밀한 관계를 유지하는 것은 합리적이지 않으므로 기업은 공급자 기반 합리화 프로세스를 거쳐 적정한 수의 공급자를 유지하고자 한다. 이때 기업은 전략구매 추진위원회를 구성하는데, 이는 그만큼 공급기반 관련 의사결정이 중요한 업무임을 알 수 있다. 부품이 기업 전반에 미치는 영향이 크기 때문이다.

총소유비용 TOC: Total Cost of Ownership

공급자 선정 기준에서 원가를 고려할 때 기업은 과거와 달리 물건 자체의 비용만 고려하지 않고 그것을 조달하고 보관할 때 드는 비용도 총체적으로 고려해서 원가를 계산한다. (획득비용 + a)