[공급사슬과물류관리] Dell의 직접사업모델

직접사업모델이란?

과거에는 제조업자와 소비자 사이에 중간상인이 필수적으로 존재했다.

그러나 델은 중간상인의 존재를 없애 직접 고객에게 조립식 노트북을 판매했다. 이것을 델이 채택한 직접사업모델이다.

• 이 덕분에 중간상인이 가져가는 마진을 없앨 수 있었고 재고비용과 재고관리 리스크를 줄일 수 있었다. 왜냐하면 이전에 중간상인이 재고를 관리할 때는 불확실성으로 인해 실제 수요보다 큰 재고를 보유하고 있었어야 했기 때문이다. (bullwhip효과)
• 델은 직접 고객에게 물건을 판매함으로써,고객과의 직접적인 관계를 형성할 수 있었다. 이것이 델의 직접사업모델이 거둔 가장 큰 성과인데, 기업 고객을 직접 관리하면서 고객관리 성과가 크게 향상했다.

가상적 통합의 특징, 아웃소싱과의 차이점

가상적 통합virtual integration은 아웃소싱이라는 개념이 존재하기 전에 등장한 개념이다. 이름은 구분되지만 효과는 사실상 아웃소싱과 동일하다. 기존의 기업들은 아웃소싱의 개념을 잘 받아들이지 않았다. IBM, HP등의 기업들은 모든 것을 직접생산하는 것을 고집했다.(엔지니어링 중심) 이 때문의 이들은 수많은 종류의 구성부품을 직접 생산해야 했다.

그러나 소규모 기업인 델의 경우 이렇게 많은 종류의 부품을 직접 생산할 여력이 없었다. 그래서 모든 것을 직접 생산하기보다는 각 부품에 대해 그것을 가장 잘 만드는 회사에서 물건을 사오기 시작했다. 이것이 가상적 통합이다.

직접 생산하지 않고 사오는 것) n+1번째 생산자가 되지 말고 n명의 생산자 중 가장 우수한 사람의 물건을 사오자!

가상적 통합의 의미와 장점 virtual integration

• 모든 부품을 생산하지 않는다. 가치 창출에 있어 가장 중요한 부분에 집중할 수 있도록, 그 외의 부분에 대해서는 아웃소싱을 진행한다.

이 부분에 있어서 가상적 통합과 아웃소싱의 차이는?
기존의 비용 관점에서의 아웃소싱은 ‘가장 좋은 부품'이 아니라 ‘가장 싼 부품'을 고르는 것을 목적으로 했다. (1등을 고르는게 아니라 가장 싼 걸 고름) 하지만 델의 가상적 통합은 ‘고객에게 가장 큰 가치를 주는 부품'을 고르는 것을 목적으로 한다. 가격보다 품질을 우선시 하기 때문에 아웃소싱과는 구분된다.

• 기업의 규모를 빠르게 키울 수 있으며
• 부품의 상당부분을 외부에서 조달하기 때문에 많은 수의 직원을 고용할 필요가 없고, 그 덕분에 지체효과drag effect도 없다
• 반대로 대규모 직원을 고용하는 효과를 낼 수도 있었다. AS직원의 경우 외부 업체이지만 서비스활동을 할 때는 델의 유니폼을 입기 때문에 선전효과 기대.

아웃소싱은

기업이 스스로 해결할 수 없는 문제를 제거하는 방법이다. 비용 관점에서의 전략이며, 가장 잘 하는 1등 기업과 거래하지 않는다.

• ‘소사장 제도'가 아웃소싱에 해당된다. 일부 생산라인에 대해 독자 기업(중소기업)을 설립해 모회사에게 필요한 부품을 아웃소싱 형태로 조달하는 것이다. 이렇게 되면 분리된 기업의 임금은 중소기업 수준으로 제공된다. 이는 기업의 문제는 해결할지는 몰라도 상품 질 저하로 이어진다. 따라서 이러한 아웃소싱은 델의 가상적 통합의 지향점이 아니다.

가상적 통합은

고객을 위한 최상의 가치를 창출하기 위한 방법이다. 모든 것에 집중하기보다 중요한 부분에 집중하기 위해 채택하는 전략이다. 제일 싼 기업을 고르지 않는다.

• 다른 사업체와 한 회사처럼 움직이며, 소수의 파트너와 상호 협력하며 실시간으로 정보를 공유한다. 이는 공급자 기반supply base의 전신과 같은 개념이다. 부품의 발송정보, 서비스요청 반응시간 등의 정보를 실시간으로 공유해 효과적으로 재고를 관리한다. (월마트의 크로스 도킹의 핵심 내용과 동일)

델의 정보교환 사례 Merge-in-Transit
과거에는 Mexico에서 소니 모니터를 Texas로 이동시켜 본체와 결합한 후 완성품을 수요 발생지인 NewYork로 운송한 후 고객에 배달했다. 재고가 이동하는 거점마다 분배 창고가 있어야 하며, 이는 불필요한 재고를 발생시킬 수 있다.

그러나 머지 인 트랜짓 전략을 통해서는 소니의 모니터가 Texas를 거쳐 가지 않고, 바로 NewYork으로 이동한다. Texas의 본체도 바로 NY으로 간다. 모든 부품은 바로 뉴욕으로 이동한다. 델은 수요 발생지인(상품의 최종 목적지)NY에서 상품을 조립하고 고객에게 배송한다. → 재고 운송과정이 간소화되기 때문에 (각 회사의 부품들이 원스톱으로 최종 거점지로 이동) 운송비용이 절약되고, 중간 분배저장창고가 필요없기 떄문에 재고관리에 대한 리스크도 줄어든다. 재고 보유율 또한 감소하게 된다.

이를 달성하기 위해서 기업들은 서로 수요정보와 생산계획을 긴밀히 공유해야 한다.
소니는 델이 필요로 하는 시기에 모니터를 생산해 바로 뉴욕으로 조달해야 한다.

협력을 위한 과제들

재고의 신속성

델은 재고의 신속성을 확인하기 위해 컴퓨터칩에 날짜를 표시한다. 예전 날짜가 찍힌 재고가 남아있다면 생산에 문제가 있다는 것을 의미하므로 이를 해결해야 한다.

재고의 신속성이 중요한 이유는 두 가지가 있다. 11일간의 재고를 보유하는 것이 80일간의 재고를 보유하는 것보다 좋은 이유는

1. 신제품을 론칭할 경우 11일 내로 출시하는 것이 80일 이내로 출시하는 것보다 시장에 빨리 자리잡을 수 있다.
2. 재고를 오래 가지고 있으면 가치가 하락한다. 기존 제품(재고)의 가치는 계속 떨어지므로 빨리 판매하는 것이 중요하다. → 재고의 신속성을 위해 재고감소 및 재소회전률 증가에 집중한다. Merge in Transit전략으로 재고보유량을 줄이고, 긴밀하게 협업해 자료를 공유한다.

고객 세분화 및 고객과의 가상통합

델은 고객 세분화를 통해 이윤을 낼 수 있는 타겟 고객에 집중했다.

• 소비자 시장은 극심한 가격경쟁으로 인해 수익률(마진)이 낮았다. 반면 기관과 대형고객은 매출액의 70~90%을 차지하는 중요 고객이었기에 여기에 집중했다.
• 기업, 기관 고객을 사로잡기 위해 그들이 좋아할 만한 서비스를 제공했다. 노트북을 구매하면 별도로 설치해야 했던 SW를 설치해 제공해주는 것이다. 이는 기업 고객의 부담을 줄이고 만족도를 높이는 방법이었다. 이렇게 한 번 마음에 든 기업고객은 거래처를 잘 안 바꾸므로 델에게도 이득이었다. 이는 고객과의 직접적인 거래로 실질적인 관계를 형성한 사례라고 볼 수 있다.

고객 세분화를 하게 되면 우리에게 중요한 고객의 요구를 심도 있게 이해할 수 있다.

• 고객이 언제 무엇을 필요로 할 지 예측할 수 있고, 안정적인 예측을 통해 원가(비용)를 절감할 수 있다.
• 또한 고객에 대한 신뢰할 만한 정보를 쌓을 수 있기 때문에 이에 맞는 다양한 변형 제품을 출시할 수 있게 된다. (복잡성과 다양성을 갖춘 제품 출시 근거가 됨)
  • 델의 경우, 고객과의 직접 거래를 통해 고객이 직접 사양을 선택할 수 있게 했다.
  • 이러한 일련의 과정(고객 세분화→요구를 이해→그에 맞는 제품과 서비스제공)을 통해 델은 자신에게 중요한 고객에게 최대한의 가치를 전달할 수 있게 됨