[공급사슬과물류관리] Supply Chain 정의, 필요배경, 역사

* 한양대학교 22학년도 과목인 공급사슬과 물류관리 수업을 교재를 참고해서 정리한 것을 업로드합니다

* 오류 또는 누락된 내용이 있을 수 있습니다

1. Supply Chain

공급사슬이란 고객, 소매상, 도매상, 생산자, 원자재, 부품, 운송 협력업체 등 서로 관련된 기업들의 공급활동 연쇄구조이다.

글로벌 경쟁이 심화됨에 따라 소비자가 원하는 제품과 서비스를 한 기업 혼자서 만들기 불가능해졌다.

과거 기업은 기업 내부에서의 원가 절감에 집중했지만, 오늘날에는 기업 내부 외부를 전체를 바라보는 관점에서 비즈니스를 운영한다.

Supply Chain에서 Chain인 이유는 기업과 기업 간의 일대일 관계, 즉 긴밀한 관계가 중요해졌음을 의미한다. 경쟁하기보다 서로 협력해야 함을 강조하기 위한 용어이다.

• 상품과 서비스는 상류에서 하류로 흘러간다 upstream → downstream
• 반품과 재활용되는 상품과 서비스는 역류한다. 역물류reverse logistic도 공급사슬에 포함된다. 역류는 개별적으로 이뤄지기 때문에 비용이 많이 든다. 따라서 주의를 기울여야 한다. (반품 프로세스의 규모가 커지고 있기 때문에 잘 처리해야 한다)
• 공급사슬 전반에서 정보, 계획, 활동은 통합된다. 공급사슬 내 주체들은 생산량, 납품기한 등의 정보를 서로 공유한다.

[2차 공급업체(원재료)] → [1차 공급업체(중간부품)] → [중심기업(focal firm)] → [1차 고객(도매상)] → [2차 고객(소매상)] → [소비자(end customers)] (+운송, 저장 활동)

• 1차(1 tier), 2차 등의 이름은 중심 기업을 기준으로 붙여진다. 산업별로 형태와 티어의 개수가 다르다
• 2차 공급업체는 1차 공급업체의 요구에 따라 원재료를 가공하고, 1차 공급업체는 완제품 생산기업의 요구에 따라 중간부품을 생산한다. 각 단계별로 고객-공급자 관계가 형성된다
• 소비자, end customer는 제품의 가격, 품질, 평판, AS를 기준으로 구매한다. 소비자가 지불하는 돈이 전체 공급사슬의 이익의 원천이며, 역방향으로 이동한다.
• 창고 회사, 운송회사, 정보시스템회사 등의 서비스 공급 업체는 공급사슬과 간접적으로 연결되어 있는 회사다. 상품을 제 때 운송하고 저렴한 제품 조달을 돕기 때문에 중요하다.
• 고객과 소비자를 구분하자. 원자재 회사의 고객customer는 부품회사다. 소비자consumer는 최종적으로 물건과 서비스를 구매하는 대상이다.

공급사슬 내 활동주체들은 운송과 저장 활동에 의해 서로 연결되어 있으며 생산계획, 생산량 등의 정보를 공유하며 서로 통합되어 있다.

• 연결과 통합의 구분
• 연결 interface: 공급자와 생산자는 서로 정보를 의식적으로 공유해야 한다. 따라서 정보의 누락이 발생할 수 있다.
• 통합 integrate: 공급자와 생산자는 업데이트된 정보를 실시간으로 확인할 수 있으며, 사람이 의식적으로 공유할 필요가 없다.

SCM의 목적은 좋은 품질의 물건을 원하는 시기에 조달하는 것이다. 따라서 SCM에서는 일정관리, 물품 조달 능력이 중요하다

공급사슬을 이해해야지 그 안에서 활동하는 활동주체들을 파악하고 이해관계를 알 수 있게된다.

2. Value Chain 

Supply chain과 value chain은 동일한 구조의 개념이나 관점이 조금 다르다

• supply chain: 상류에서 하류로 흘러가는 물류의 흐름의 관점에서 볼 때 사용하는 단어
• value chain: 공급사슬의 각 단계의 가치를 측정하고, 시장 내 기업의 사업 성공 가능성을 분석하고 판단하는 데 사용되는 척도이다.
  • 기업은 시장의 크기와 플레이어를 분석하며 value를 측정하고, 어느 시장에 뛰어들 것인지를 판단한다
  • ‘어느 단계가 소비자의 돈을 가장 많이 가져가는가?’ , ‘철강과 자동차 중 고객에게 더 가치있는 것은 무엇인가?’
  • 상류에서 하류로 이동할수록 고객이 느끼는 가치의 크기는 커진다
  • 산업 가치사슬 분석: 자신이 속한 산업과 전방산업(고객), 후방산업(공급사) 등의 연계산업에 걸쳐 가치창출 과정을 분석하는 활동. 사업규모, 수익성, 국내외 경쟁, 진입장벽, 투자규모 등을 기준으로 분석한다.

3. SCM의 정의 (왜 필요한지, 어떻게 하는지, 그 결과 효과는 무엇인지)

Supply chain management는 불확실성이 높은 시장변화에 빠르게 대응하기 위해 공급사슬 전체의 효율성과 효과성을 높이고자 하는 것을 의미한다.

완제품 생산회사 혼자서 시장의 불확실성에 대응하는 것은 불가능하다. 따라서 기업은 공급사슬 전반에 걸쳐 파트너와 긴밀하게 협력해 신기술을 개발하고 고객 수요에 빠르게 대응해야 한다.

중심 기업은 공급사슬 내 모든 조직들이 지속적으로 경쟁우위를 확보할 수 있도록 활동주체들 간의 활동을 통합하거나 조정해야 한다.

공급사슬을 잘 관리하면 신시장, 안정적 공급원 확보 등의 이점을 누릴 수 있다. 하지만 이를 위해서 기업들은 공급사슬 내 모든 기업에게 이익이 되도록 행동해야 한다.

공급사슬관리의 목표는 공급사슬 전체를 최적화해 프로세스의 효율성과 효과성을 높이는 것이다.

효과성을 높인다는 것은 SCM을 통해 시간과 비용을 절감하는 것을, 효율성을 높인다는 것은 ‘제 때 원하는 부품을 조달한다’라는 목표를 달성하는 것을 의미한다

따라서 공급사슬관리는 공급사슬 내 모든 활동주체들 간의 협력과 정보 공유를 통해 소비자가 원하는 물건과 서비스를 최소한의 비용과 시간을 들여 제 때 전달할 수 있도록 관리하려는 관리 시스템을 의미한다. 고객의 니즈를 만족시키는데 관련된 모든 활동에 관심을 둔다.

4. SCM 필요배경 (비용을 줄이고자 하는 이유)

기업의 이윤은 수입에서 비용을 뺀 만큼의 값이다. profit = revenue - expense

이때 기업의 이윤은 감소시킨 비용의 크기만큼 똑같이 증가한다. 그러나 그와 동일한 효과를 달성하기 위해서 올려야 하는 수입의 크기는 감소시킨 비용의 크기보다 더 크다.

• 비용을 수입의 1%만큼 감소시키면 이익은 수입의 1%만큼 증가한다
• 이익을 수입의 1%만큼 증가시키기 위해서는 수입은 전보다 2% 늘어나야 한다.

따라서 기업은 상품이 마진이 작을수록 수입을 높이기보다는 비용을 줄여 가격경쟁력을 갖추고 이윤을 키우고자 한다.

이처럼 비용을 줄이기 위해 기업은 과잉 재고를 없애고 운송비용을 줄일 방안을 고민한다.

과거에는 물건을 만들기만 하면 다 팔렸기 때문에 기업들은 비용을 줄이기보다는 매출을 올리는 것에 더 집중했다.

그러나 80년대에 접어들어 공급자 수가 증가하고 글로벌 경쟁이 심화됨에 따라 기업들은 매출 증대보다는 비용 줄이기에 집중하기 시작했다.

사담? 테슬라의 혁신

테슬라는 전기차라는 혁신적인 제품으로 높은 수익을 올리고 있다.

자동차는 필수재이기 때문에 가격을 줄이는 것도 중요하다. 이에 테슬라는 원가의 40%를 차지하는 배터리를 자체생산해 비용 또한 줄였다.

테슬라는 가격이 중요하지 않은 혁신적 제품을 판매함에도 불구하고 생산기술 덕분에 비용 또한 절감할 수 있었고 이는 기업에 막대한 이윤을 남겼다.

앞으로 테슬라의 전기차 기술이 시장에 널리 퍼지면 혁신적 제품이 되지 않을 것이다. 그렇게 되면 기업은 비용 절감에 훨씬 집중하게 될 것이다.

Q. 슬라이드 두 번째 문제 (똑같은 효과를 내기 위해 올려야 하는 수익의 크기 계산)에서 profit margin이 수입이 변했음에도 불구하고 값이 변하지 않는 이유는? profit margin은 revenue값의 영향을 받기 때문에 같이 변해야 하는 것 아닌가?

마진이 적을수록 기업은 이익을 올리기 위해 수익을 더 많이 증가시켜야 한다.

따라서 기업은 마진이 적을수록 비용을 줄이려는 방향으로 더 노력한다. 이때 기업은 채찍효과를 최소화해 원가를 절감하고 상품의 품질 또한 올리려고 한다.

• 마진이 적은 회사: 생필품 회사 → 이익을 올리려면 매출을 많이 올려야 하므로 힘들다. 따라서 비용 감소에 집중한다.
• 마진이 높은 회사: 혁신제품 회사 → 혁신제품에서는 비용이 큰 고려사항이 아니기 때문에 기업은 수입을 올리는 것에 집중한다. 수입을 올리는 것이 이익을 올리는 더 쉬운 방법이다.

하지만 혁신 제품은 시장에서 수명이 짧기 때문에 혁신제품 회사 또한 나중에는 비용 절감에 집중하게 된다. 따라서 SCM은 모든 기업에서 중요한 관리시스템이다.

5. SCM이 필요배경 4가지 

1) 가격 경쟁의 심화

80년대에 접어들면서 글로벌화로 인해 시장 내의 공급자 수가 늘어났다(공급과잉). 따라서 기업들은 수익을 늘리는 것만으로 이윤을 증가시키기 힘들어졌다. 그래서 비용 절감에 관심을 가지기 시작했고, 이때부터 SCM의 중요성이 강조되기 시작했다.

2) 재고, 운송과 관련된 과도한 비용 문제

물류의 규모가 커지고 있어 이를 관리하기 위해 기업 외부의 요소들을 고려하기 시작함. 오늘날 시장의 수요는 빠르게 변화하기 때문에 그에 맞춰 빠르게 대응하지 못하면 불용재고가 발생하거나 없어서 못 파는 손실이 발생하기도 한다.

또한 운송업체 등과 정보가 원활하게 공유되지 않으면 재고 운송은 비효율적으로 이뤄진다.

SCM을 활용하면 공급사슬 내 활동주체들이 서로의 계획을 알고있기 때문에 생산에 대한 불확실성이 낮아진다.

따라서 기업은 필요한 만큼 생산해 안전재고를 최소화하면서도 재고부족을 겪지 않게 된다.

재고와 관련된 비용 지출이 줄어들면서 구매원가는 절감되고 수송비 또한 줄일 수 있게 된다. 생산시간 또한 단축된다. (재고비용, 운송비용, 생산시간 감소)

기업은 원가 절감한 만큼의 돈을 새로운 상품 개발과 생산설비 증대에 투자할 수 있다. 더불어 공급사슬 내부에서 신뢰가 형성되면서 양질의 상품과 서비스를 고객에게 제공할 수 있게 된다.

3) 고객의 서비스 요구 증대

오늘날 고객은 다양한 서비스를 기업에게 요구하고 있다. 공급자보다 수요자의 힘이 더 세다. 기업은 혼자서는 기대를 충족시키기 힘들기 때문에 SCM을 활용해서 고객의 기대를 충족시키는 서비스를 제공할 수 있다. (로켓배송, 새벽배송 등)

4) 기존 관리방식의 한계

JIT, Lean, 품질경영 등은 모두 기업 내부의 낭비를 줄이기 위한 관리방식이다. 이는 기업 내부에 국한된 것이기 때문에 오늘날 경쟁환경에서는 한계를 가지고 있다.

따라서 기업은 보다 확대된 개념인 SCM을 통해 기업 내부뿐만 아니라 공급사슬 전체에 걸친 외부의 활동주체를 함께 고려해 비효율과 낭비를 줄이고자 한다.

6. JIT의 운영방식과 장단점

JIT는 자재를 필요한 시기에 필요한 만큼 조달해 낭비 요소를 최소화하고자 하는 생산시스템으로, 1950년대 일본의 도요타가 개발했다.

기존의 기업

보통의 기업들은 생산 전에 생산기한과 목표 생산량을 설정해둔다. 또한 생산을 본격적으로 시작하기 전 각 공정별로 필요한 부품들을 모두 사와 창고에 보관한다.

이후 각 공정이 시작되면 창고에 저장해둔 부품을 현장에 공급한다. 이 방법의 특징은 생산이 시작되기 전 모든 부품 조달이 완료된다는 점이며, 이로 인해 재고비용과 재고관리 리스크가 발생한다.

도요타가 JIT를 성공적으로 도입할 수 있던 이유

도요타가 JIT를 성공적으로 할 수 있었던 이유는 크게 두 가지가 있는데,

• 하나는 리드타임을 최소화해서 공정별 생산계획을 설정한 것이고
• 두 번째는 부품 공급자와의 신뢰관계 형성을 통해 생산 계획대로 부품을 제 때 안정적으로 조달할 수 있었다는 것이다.

JIT를 실현하기 힘든 이유: 리드타임 계산

도요타는 기존의 방식과 다르게 목표 생산량을 설정해두지 않는다. 대신 각 공정별 스케줄을 계산해 그 일정에 맞춰 필요한 부품을 그때마다 조달한다.

보통의 기업들과 다르게 도요타는 생산 시작 전에 모든 부품들을 미리 조달해 창고에 저장해두지 않는다. 이를 통해 기업은 재고비용과 리스크를 최소화할 수 있다.

하지만 이러한 도요타의 방식을 따라하는 것은 힘든데, 그 이유는 공급자와의 신뢰관계가 매우 중요한 방법이면서 공정별 일정을 계획하기 위해 필요한 리드타임 계산이 매우 힘들기 때문이다.

도요타가 JIT를 실현한 방법: 간판시스템, 생산의 평준화, 셀 생산방식

도요타는 대기시간과 셋업타임을 최소화하는 방법을 통해 효과적으로 리드타임을 계산할 수 있었고, 그 결과를 토대로 적절한 공정별 생산계획을 세울 수 있었다.

한편 리드타임은 대기시간 + 셋업타임 + 가공시간 + 운반시간으로 구성되어 있는데, 이 중 대기시간이 전체의 90%를 차지한다.

도요타는 간판시스템, 생산의 평준화, 셀 배치 방식 등을 활용해 대기시간을 극적으로 줄였다.

• 간판시스템은 각 공정별로 부품의 수가 줄어들면 시그널을 보내 부품을 조달하는 방식으로, 부품을 공정단계에 미리 대기시키지 않아 재고관리 리스크를 최소화한다. 이때 공급자와의 신뢰관계가 매우 중요하다. 필요할 때마다 공급자가 제 때 부품을 공급해줘야 하기 때문이다.
• 또한 생산의 평준화는 공정들 간의 생산 속도가 서로 일정하도록 관리해 생산 과정에서 병목 현상이 발생하지 않도록 하는 것을 의미한다. 이처럼 효과적인 생산의 평준화를 달성하기 위해 도요타는 다양한 제품을 생산하지 않고 소수의 제품을 반복생산하는 방식을 채택했다.
• 마지막으로 셀 배치 방식은 공정들을 일직선 상에 배치하지 않고 원형으로 배치하는 것을 의미하는데, 이를 통해 작업자의 이동 시간이 단축되어 셋업타임이 줄어든다.

이러한 방법들을 통해 도요타는 리드시간을 극적으로 감소시킬 수 있었고, ‘불확실성이 줄어든 리드타임을 기반으로 계산한 공정별 생산일정’에 맞춰 ‘부품을 제 때 조달해 생산’한 결과 재고비용과 재고관리 리스크를 최소화할 수 있었다. JIT는 재고 여유가 적기 때문에 품질관리 이슈도 매우 중요하게 여기게 된다.

JIT의 장점과 한계

이러한 도요타의 방식은 미리 생산량 계획을 설정하지 않고 현장 상황에 맞춰 생산하는 것을 의미하는데, 이는 시장변화와 무관하게 시스템화한 것을 의미한다.

이 방식은 소수의 제품을 반복해서 일정하게 생산하는 상황에서는 효과적이지만 시장이 빠르게 변화하고 소비자의 수요가 다양한 상황에서는 대응능력이 떨어진다.

여러 제품을 생산하거나 생산과정에 조금이라도 변화가 발생하면 전체 시스템이 제 기능을 못하기 때문이다.

7. 그 외 SCM이전 기존방식들 (범위의 차이)

1) Lean 생산방식

JIT는 생산에서의 낭비를 최소화하기 위해 고안된 방법이다. 린 사고는 제조의 범위를 보다 확장해서 회계나 영업 등 다른 기업활동에서도 낭비를 줄이고자 함을 의미한다.

이는 기업 내부의 모든 낭비를 줄이고자 하는 것으로, 기업 내부에 국한된 사고방식이기 때문에 한계를 가지고 있다. 기업 외부에서 발생하는 기업 간 비효율성에 대해 고민하지 않기 때문이다.

2) 품질경영

전사적 품질경영은 기업 활동 전반의 품질을 높이고자 할 때 사용되는 개념으로, 기업의 목표를 이루기 위해 품질을 중요시하게 됨. 품질관리부서뿐 아니라 전 부서가 품질을 염두해 두고 활동한다. 그러나 이 또한 기업 내부에 국한된 개념이기 때문에 SCM에 비해 한계를 가진다.

3) 결론

JIT < Lean, TQM < SCM 의 순서로 낭비를 줄이는 범위가 점차 확장된다

SCM은 기업 내부를 넘어 공급사슬 전체의 비효율을 최소화하고자 하는 관리 방식이다 (기존 방식들 활용하면서 범위를 확장)

8. SCM의 목적과 달성방법

SCM의 목적은 공급사슬 전체의 (1)가치의 극대화를 통해 (2)수익성을 올리고자 하는 것이다.

가치는 비용관점에서 보면 최종완제품의 가치에서 소요된 공급사슬의 노력의 가치를 뺀 것 만큼의 크기를 가지는데,

가치를 극대화한다는 것은 고객이 느끼는 최종완제품의 가치는 극대화하고 공급사슬 상에서 두입되는 노력의 크기는 최소화하는 것을 의미한다.

수익성을 올린다는 것은 가치의 극대화를 통해 수입은 극대화하고 비용은 최소화하는 것을 의미한다. (고객이 느끼는 가치를 최대화하는 것이 목적이다)

수익성을 올리기 위해 가치를 극대화하는 방법은

• 리드타임을 최대로 단축시켜 관리비용을 줄이고 시장의 수요에 빠르게 대응하는 것이 중요하다. 이는 기업의 경쟁력을 결정하는 요인이다. (쿠팡 로켓배송)/ 리드타임 단축은 공급사슬관리의 목적 달성에 매우 중요한 요소다.
• 매출의 25%를 차지하는 재고비용을 줄여 수익성을 높일 수 있다. 기업 간의 긴밀한 협력을 통해 채찍 효과를 최소화해 공급체인상의 재고를 최소화시키는 것이 필요하다
• 공급자를 제품개발에 참여시켜 훨씬 개발시간을 단축시키거나 고객이 원하는 물건을 적절하게 개발하는 것도 고객 가치 극대화에 도움이 된다.

9. SCM 계획의 3단계 (전략 및 설계, 계획, 운영)

위의 내용들-리드타임감소, 재고비용감소, 공급자 협력을 위해 어떻게 해야하나?

1) 공급사슬 전략 및 설계

장기적인 관점에서 공급사슬 전략을 세우고 공급사슬의 구조를 결정하는 것을 의미한다

물류센터과 생산기지의 위치를 결정하는 등의 의사결정이 포함된다. (공급체인의 구성의 변화)

공급사슬 구성원이 바뀌는 것, 위치를 추가하는 것 등은 시간이 걸리는 것이므로 여기 해당된다

2) 공급사슬 계획

중단기적 관점에서 이미 존재하는 설비를 이용해 의사결정을 내린다. (공급체인은 정해져 있음)

수요를 예측해 올바른 곳에 재고를 배치하는 것, 생산계획, 재고정책 등을 결정한다. 최소한의 재고로 최대의 이익을 내는 것을 목적으로 한다. (어디서 얼마나 생산할 것인지? 등을 결정)

3) 공급사슬 운영

일간, 주간 업무 등 단기적 관점에서 의사결정을 내린다. 주문을 어떻게 배송할까? 등 결정

주로 고객의 주문과 관련된 의사결정을 하며, 부품이 제 때 오지 않았을 때의 대응 매뉴얼 등이 여기에 포함된다.

10. SCM 기능적 관점 4가지 (구매, 생산, 물류별로 변화양상 설명하기)

SCM에서는 과거와는 다르게 부서들의 역할의 범위가 확대되었다

1) 구매 (inbound 활동)

기존에는 생산부서가 필요로 하는 부품을 최대한 싼 가격에 좋은 품질에 제 때 조달하는 것이 구매부서의 역할의 전부였으나

오늘날 구매부서의 역할은 확장되었으며, 생산자가 아니라 고객 관점으로 전략적으로 업무를 처리한다.

단순히 좋은 걸 싸게 사는 걸 넘어 어떤 공급자와 관계를 맺어야 고객에게 최대한의 가치를 전달할 수 있을 지 고민하며 공급자와 전략적으로 협력한다.

자재 구매의 기준이 가격이 전부가 아니라 목적과 기준에 알맞는 공급사를 자체적으로 찾아나선다.

그리고 공급사끼리 가격 경쟁을 시키는 것이 아니라 소수의 공급사와 지속적인 협력 관계를 유지하며 좋은 품질의 자재를 납품받으려고 한다.

2) 생산

기존의 생산부서는 과거의 주문이력을 분석해 미래의 수요를 예측했다.

그러나 오늘날에는 기업의 과거 데이터 뿐만 아니라 소비자, 공급업체와 협력해 보다 정확하게 수요 예측을 할 수 있게 되었다.

또한 과거에는 정보의 단절로 인해 생산라인 별로 상품 생산계획이 배정되었으나,

오늘날에는 전체 생산라인에 대해서 수요를 예측하고 생산계획을 수립하기 때문에, 과잉 재고나 품절이 발생할 위험이 줄어들었다.

이는 여러 공장들이 서로의 상황을 고려해 생산하는 것을 의미한다.

3) 물류 (outbound 활동)

과거 물류센터는 재고를 저장하는 공간으로 기능했다. warehouse

그러나 오늘날의 물류센터는 재고를 저장하는 장소가 아니라 여러 종류의 재고를 목적지에 알맞게 분배하는 곳으로 기능한다.

이는 수요정보, 생산정보, 운송 정보가 공급사슬 내에서 공유가 되기 때문에 가능한 것이며, 이 개념에 따르 물류센터 내의 재고는 그날그날 전부 소진된다. distrubution center

4) 통합

(설명 딱히 없었던..^.^)

기능적 관점 안에 전략, 계획, 운영의 내용이 포함되어 있다. 서로 같은 내용이다.

공급사슬 접근방식을 기능적 관점에서 보고있음

11. 공급사슬관리의 역사 

1) 1950~60년대 전통적 대량생산 방식 (과학적 관리방법 도입)

과거 기업들은 원가절감과 생산성 향상을 위해 한 제품을 전문화해서 대량생산하는 방식을 채택했다. 프로세스를 분업화해서 한 제품을 대량으로 생산.

그러나 이는 직원들의 신제품 개발에 대한 동기부여를 떨어뜨리고 기업이 내부 기술에 의존하게 만들었다. 왜냐면 이러한 방식은 파트너십을 통한 정보 공유를 하지 않기 때문이다.

또한 원활한 자재 흐름을 통해 많은 양의 재고를 보유하는 형태이기 때문에 공정 과정에서 많은 비용이 지출되었다.

2) 1960~70년대 MRP를 통한 재고관리 및 원가절감

이후 기업들은 재고 보유량이 많을수록 지출해야 하는 비용이 늘어난다는 것을 인식하기 시작했다. 그에 따라 재고관리의 중요성이 강조되기 시작했다.

또한 이때 인터넷 기술이 발전하면서 다양한 관리 소프트웨어가 등장하기 시작했는데, 기업들은 MRP, MRPII를 통해 재고를 효율적으로 추적해 재고비용을 줄일 수 있었다.

이전과 달리 사람이 일일이 창고에 가서 남은 재고를 셀 필요가 없이 프로그램이 알아서 재고량을 관리하고, 필요한 재고가 무엇인지 알려주었기 때문이다. 재고정보를 기반으로 생산계획 수립 가능하게 됨.

이 덕분에 기업 내부의 의사소통이 원활해져, 기업은 빠르게 재고상황에 대응하고 중복재고를 발생시키지 않게 되었다. 재고비용 절감.

Materials Requirements Planning, Manufacturing Resource Planning

3) 1980~90년대 JIT, TQM, 공급자 및 고객협력, BRP

이 시기에 공급사슬관리 개념이 탄생했다. 글로벌 경쟁이 심화됨에 따라 기업들은 저원가 고품질의 상품을 생산하는 데 집중했다.

기업들은 저원가 고품질을 실현하기 위해 우수한 품질이 검증된 소수의 공급업체들에게 부품을 구매하기 시작했으며, 생산단계에 공급자를 참여시키기 시작했다.

그리고 일감을 몰아준 대가로 공급업체들로부터 저렴한 가격으로 자재와 부품을 납품받았다.

BPR은 Business Process Reengineering의 약자로, 원가를 줄이고 핵심역량을 강화하기 위해 비즈니스프로세스를 재설계하는 기법을 말한다.

이후에 다운사이징이라는 단어로 대체되었으며, 다른 기업의 효과적인 비즈니스 프로세스를 벤치마킹해서 업무절차를 간소화하거나 개선해나간다.

공급자 및 고객협력 → 파트너십을 통해 함께 제품개발하기 시작. 이게 공급사슬관리로

4) 2000년대~ 공급사슬관계 및 확장

공급사슬의 개념이 확장되어 오늘날의 공급사슬 내 기업들은 서로간의 프로세스를 연결 및 통합해 하나의 개체로서 움직여 시장수요에 빠르게 대응한다.

공급사슬의 개념이 심화되고 영역 또한 확장되었다. 기업의 파트너십 범위가 확장되고 있다.

• 공급사슬의 영역 확장: 오늘날 공급사슬 영역에는 외국의 생산시설, 사무실, 소매점과 외국의 고객, 공급업체들도 포함된다. 전 세계 공급망이 서로 연결된 것처럼 움직인다.
• 공급사슬의 관리능력 강화: 오늘날 공급사슬의 영역에는 1차 뿐만 아니라 2차와 3차 고객과 공급업체들 또한 포함한다. 공급자의 생산계획도 생산계획 수입 시 고려해서 짤 수 있게 되었음

5) 공급사슬 대응성 강화

오늘날의 공급사슬은 시장 수요에 보다 탄력적으로 대응하기 위해 최종 소비자의 니즈와 경쟁상황을 파악하고, 성공적으로 경쟁할 수 있는 제품을 선정해 그것이 공급사슬 전반에 미칠 영향을 고려해야 한다. 고려사항에 대한 검토가 끝나면 기업은 제품과 서비스를 효과적으로 전달할 수 있는 시스템을 빠르게 설계해 고객에게 제공해야 한다.

기업은 시장에 대한 대응성을 높이기 위해 리드타임을 줄여야 한다. 이는 외국기업과의 파트너십, 해외 생산기지 건설 등 새로운 생산 및 물류 네트워크를 수용함으로써 달성할 수 있다. 따라서 기업은 구매, 생산, 운송 활동을 조정하기 위해 전 세계의 회사와 협력해야 하며, 이를 위해 공급사슬의 영역을 확장시키고 심화시켜야 한다.

6) 친환경적인 공급사슬전략

오늘날에는 정보의 통합으로 완제품 제조회사가 원재료 정보 및 부품 정보를 알 수 있게 되었다. 이를 통해 기업은 제품과 서비스 내 유해물질이 있는 지 확인할 수 있게 되었다.

오늘날 환경에 대한 소비자의 관심이 늘어나고 공급사슬관리 또한 성숙해져감에 따라 기업들은 환경문제에 관심을 기울이고 있다.

재사용 포장재 사용, 환경 보존 캠페인 등 환경 관련 활동으로 기업은 원가를 절감할 수 있고, 소비자에게 긍정적인 이미지를 줄 수 있게 된다.